Was, wenn plötzlich alles ausfällt?

Manuel Atug:
Alle Systeme sind verschlüsselt, inklusive der Handys, inklusive der Laptops, alle Server, alle Clients.
 

Felix Kuhlenkamp:
Ich glaube, wir wären sehr viel weiter, wenn alle erst einmal die Grundlagen hätten.
 

Manuel Atug:
Normalerweise macht man Krisenstabsübungen. Das heißt, man übt regelmäßig, einmal im Jahr oder so, wirklich ein Szenario.
 

Felix Kuhlenkamp:
Wenn man sich mit dem Thema auseinandersetzt und Awareness dafür schafft, ist das schon mal ein guter Anfang.
 

Manuel Atug:
Was sind denn meine kritischen Geschäftsprozesse, die wirklich als Allererstes wieder laufen müssen?
 

Katharina Höbbel:
Was, wenn plötzlich alles ausfällt? Fragen wie diese stellen wir uns im neuen Bitkom-Resilienz-Talk. In mehreren Folgen möchten wir mit Gästen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft über digitale Resilienz sprechen. Den Auftakt machen wir mit der Resilienz im Krisenfall.
Manuel, du bist Principal bei HiSolutions und berätst Unternehmen genau dazu, wie sie Sicherheit und Digitalisierung zusammendenken können und auf welche Ausfälle sie sich vorbereiten müssen. Wenn wir noch einmal einen Schritt zurückgehen: Was sind überhaupt Krisen, auf die wir uns in der heutigen Zeit einstellen müssen?
 

Manuel Atug:
Das ist vielfältig. Das können Naturereignisse sein, auf die man sich vorbereiten muss. Es können Unfälle oder Unachtsamkeiten sein, aber auch vorsätzliche Handlungen. Insofern deckt das das ganze Spektrum an Gefahren und Situationen ab, gegen die man sich wappnen und auf die man sich vorbereiten muss.
 

Katharina Höbbel:
Felix, du verantwortest beim Bitkom den Bereich Sicherheit. Vielleicht kannst du uns aus einer Makroperspektive ein oder zwei Anwendungsfälle nennen, bei denen Digitalisierung schon heute dabei helfen kann, solchen Krisen vorzubeugen.
 

Felix Kuhlenkamp:
Erst einmal muss man sagen: Digitalisierung kann nicht alles verhindern. Und: There’s no glory in prevention. Es gibt wahrscheinlich viele Fälle, in denen Digitalisierung große Vorteile gebracht hat und niemand hat es bemerkt, weil eben nichts passiert ist. Genau so soll es eigentlich sein.
Es gibt aber ganz konkrete Beispiele, bei denen Digitalisierung helfen kann, Krisen zu verhindern. Bei Naturkatastrophen gibt es heute Sensoren, die bestimmte Entwicklungen messen und frühzeitig Warnsignale abgeben können. Gleichzeitig sehen wir beispielsweise bei der Stabilisierung des Stromnetzes, dass digitale Technologien eingesetzt werden, um das Netz stabil zu halten und unsere Stromversorgung sicherzustellen. Das sind Beispiele, bei denen Technik und Digitalisierung dazu beitragen, mögliche Krisen zu verhindern – und im Idealfall merkt niemand, dass es überhaupt zur Krise hätte kommen können.
 

Katharina Höbbel:
Manuel, man kann nicht jeder Krise vorbeugen. Wenn ich jetzt auf mich als Privatperson schaue: Was brauche ich für Krisenpläne? Wir haben Naturereignisse angesprochen, Felix hat das Stromnetz erwähnt, und wir hatten hier in Berlin auch einen Stromausfall nach Sabotage. Was würdest du empfehlen? Wie bereite ich mich vor und worauf sollte ich achten?
 

Manuel Atug:
Das BBK, das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe, hat einen Ratgeber zur Vorsorge veröffentlicht, in dem verschiedene Dinge empfohlen werden. Man muss sich zunächst bewusst machen: Wir leben in einer Demokratie und damit müssen wir auch eine gewisse Eigenverantwortung übernehmen. Gesamtgesellschaftliche Resilienz, also Widerstandsfähigkeit gegen Krisen und andere Ereignisse, bekommen wir nur hin, wenn jeder und jede mitmacht.
Man kann sich beispielsweise anschauen: Welche Hygieneartikel brauche ich? Habe ich Powerbanks zu Hause – idealerweise auch aufgeladen? Kerzen und Streichhölzer kann man natürlich haben, aber wegen der Feuergefahr sind Batterien und Taschenlampen vielleicht die bessere Variante. Ein Kurbelradio oder ein Radio mit Solar- oder Batteriebetrieb kann ebenfalls sinnvoll sein. Dann habe ich Kommunikationsmöglichkeiten, Hygieneartikel, vielleicht ein paar warme Decken, falls es kalt wird, und bin erst einmal in der Lage, die ersten Stunden oder Tage zu überbrücken.
Bei Lebensmitteln und Getränken folge ich der Liste nicht in jedem Detail. Aber ich bin zum Beispiel großer Dosenfisch-Fan und habe mir immer ein paar Dosen mehr gekauft. Mittlerweile habe ich vielleicht 30 oder 40 Dosen zu Hause. Ganz wichtig ist, die Vorräte zu rollieren: Die ältesten Dosen nach vorne stellen und zuerst verbrauchen. So hat man einen kleinen Vorrat, selbst wenn die Wohnung nicht groß ist. Und wenn ich etwas mehr habe, kann ich im Krisenfall auch Nachbarn oder vulnerable Gruppen unterstützen. Gerade im Ahrtal hat man gesehen, wie wichtig es ist, dass Menschen sich gegenseitig helfen. Deshalb ist es auch sinnvoll, sich in der Nachbarschaft zu vernetzen und zu schauen: Wer hat was und wie können wir gemeinsam gut durch eine Krise kommen?
 

Katharina Höbbel:
Mir wurde immer gesagt, ich sollte alle wichtigen Dokumente an einem Ort haben – in einem Notfallordner, den ich im Zweifel einfach schnappen und mitnehmen kann. Ist das noch aktuell?
 

Manuel Atug:
Ja, definitiv. Am besten hat man sogar einen Notfallrucksack griffbereit, in dem die wichtigsten Dokumente oder zumindest Kopien liegen. Man kann wichtige Dokumente zusätzlich digitalisieren und verschlüsselt in einem geschützten Online-Speicher ablegen, sodass man im Notfall wieder darauf zugreifen kann. Das hilft beispielsweise dann, wenn die Wohnung nach einer Katastrophe nicht mehr zugänglich ist.
 

Katharina Höbbel:
Wenn wir noch kurz bei Privatpersonen bleiben: Stichwort digitale Absicherung und digitale Sicherheit. Was sind die wichtigsten Schutzmaßnahmen, die im privaten Alltag wirklich einen Unterschied machen?
 

Felix Kuhlenkamp:
Ich würde zunächst sagen: Sich überhaupt mit dem Thema auseinanderzusetzen und Awareness zu schaffen, ist schon ein guter Anfang. Also einmal überlegen: Welche Schwachstellen habe ich? Wie kann ich angegriffen werden? Was könnte bei einem Cybervorfall passieren? Wo liegen Daten von mir, die gestohlen werden könnten? Welche Accounts sind besonders sensibel?
Danach sind es die ganz klassischen Empfehlungen: Multifaktor-Authentifizierung nutzen, besonders wichtige Accounts absichern und, wenn der Anbieter es ermöglicht, moderne Technologien wie Passkeys verwenden. Das geht heute relativ komfortabel. Dann natürlich Backups – Manuel hat gerade schon den digitalen Krisenordner erwähnt. Das gilt genauso für private Fotos oder andere Daten, die man nicht verlieren möchte. Sicherheitsupdates sollte man ebenfalls nicht ewig aufschieben. Das sind alles Grundlagen. Aber ich glaube, wir wären schon sehr viel weiter, wenn alle diese Grundlagen sauber umgesetzt hätten.
 

Katharina Höbbel:
Wenn jeder da einmal ehrlich auf sich selbst schaut, ist wahrscheinlich noch etwas Luft nach oben. Wechseln wir zur Unternehmensperspektive. Wir haben ein Szenario: Aus welchem Grund auch immer fällt plötzlich das Internet aus, zentrale Systeme sind nicht erreichbar, die Kommunikation funktioniert nur eingeschränkt oder gar nicht. Was passiert typischerweise zuerst in einem Unternehmen?
 

Manuel Atug:
Das kommt darauf an, ob das Unternehmen vorbereitet ist oder nicht. Wenn es nicht vorbereitet ist, laufen alle wie geköpfte Hühner herum und sagen: Panik, Panik. Wer dagegen einen Notfall- und Krisenplan hat und so ein Szenario schon einmal gedanklich oder praktisch durchgespielt hat, hat sich vorher Fragen gestellt wie: Wer gehört in den Krisenstab? Wen brauchen wir im Notfall?
Diese Menschen wissen dann beispielsweise: Selbst wenn Handys und Laptops verschlüsselt sind und wir elektronisch nicht mehr kommunizieren können, treffen wir uns im Raum X – und falls dieses Gebäude nicht mehr verfügbar ist, in Gebäude Y, vielleicht in einem Tagungsraum eines nahegelegenen Hotels. So wissen alle ohne weitere Abstimmung, wo sie sich treffen.
Dann kann der Krisenstab zusammenkommen, sich ein Lagebild verschaffen und strukturiert versuchen, vor die Lage zu kommen, statt von der Lage vor sich hergetrieben zu werden. Damit erreicht man erst einmal eine stabile Seitenlage. Danach schaut man Schritt für Schritt: Welche Probleme müssen wir adressieren, in welcher Reihenfolge und wer koordiniert was? In einem Krisenraum gibt es idealerweise auch analoge Arbeitsmittel wie Flipcharts oder Folien an den Wänden. Dort werden Erkenntnisse und Aufgaben festgehalten. Dann plant man, setzt Maßnahmen um, aktualisiert das Lagebild und plant erneut. So arbeitet man sich strukturiert durch die Krise.
 

Katharina Höbbel:
Wenn wir auf die ersten 24 Stunden schauen, ist es also zunächst entscheidend, den Krisenstab einzuberufen, Informationen zu sammeln und ein Lagebild zu erstellen. Wenn wir speziell auf digitale Systeme schauen: Gibt es Prioritäten, die Unternehmen setzen sollten?
 

Manuel Atug:
Die Maßnahmen sind häufig selbst digital, weil kaum noch ein Unternehmen kritische Geschäftsprozesse hat, die nicht von IT abhängen. Bei einem Cybervorfall sollte deshalb idealerweise vorher im Business Continuity Management analysiert worden sein: Was sind meine kritischen Geschäftsprozesse, die als Allererstes wieder laufen müssen? Von welchen Systemen und Personen hängen sie ab?
Bei einem E-Commerce-Unternehmen kann beispielsweise der Webserver besonders wichtig sein, weil darüber der Umsatz generiert wird. Dann brauche ich einen Wiederanlaufplan: Zuerst muss vielleicht die Datenbank wieder laufen, danach der Webserver und anschließend weitere Komponenten. Bei einer Aktiengesellschaft kann wiederum eine bestimmte Veröffentlichungspflicht entscheidend sein. Wenn auf der Website hingegen nur ein paar allgemeine Kundeninformationen liegen, kann diese vielleicht erst an fünfter oder sechster Stelle wiederhergestellt werden.
Genau darum geht es bei einer Business Impact Analyse. Ich definiere, nach wie vielen Stunden oder Tagen welches System wieder laufen muss und packe diese Reihenfolge in einen Wiederanlaufplan. Dann brauche ich natürlich Backups – und vor allem muss ich getestet haben, ob ich sie tatsächlich wiederherstellen kann. Wenn ein System innerhalb von acht Stunden laufen muss, sollte ich wissen: Ich brauche sechs Stunden für Installation und Wiederherstellung und habe anschließend noch Zeit für Tests. Das ist klassisches Business Continuity Management, das vom Krisenstab koordiniert wird.
 

Katharina Höbbel:
Manuel hat jetzt schon einige Dinge genannt: einen Krisenstab, einen Ort, an dem man zusammenkommt, und eine Priorisierung der Prozesse. Wir haben im Rahmen des Resilience Hub eine Checkliste für Unternehmen erarbeitet. Felix, was gehört aus deiner Sicht in so einen Notfallplan?
 

Felix Kuhlenkamp:
Manuel hat das eigentlich schon gut zusammengefasst. Im Endeffekt geht es darum, diese Dinge vorher einmal auf Papier gebracht zu haben. Dazu gehören kritische Geschäftsprozesse und eine klare Prioritätenliste. Das sollte dort abgelegt werden, wo man im Notfall auch wirklich darauf zugreifen kann – idealerweise redundant, also sowohl analog als auch digital.
Dazu gehören außerdem Kontaktlisten und Verantwortlichkeiten. Wo erreiche ich beispielsweise unsere Rechtsanwaltskanzlei? Wie erreiche ich relevante Behörden oder andere Ansprechpartner telefonisch und per E-Mail? Auch rechtliche Vorgaben müssen berücksichtigt werden. Bei einem Datenschutzvorfall kann es beispielsweise notwendig sein, eine Datenschutzaufsichtsbehörde zu kontaktieren. Und man sollte vorher festlegen, wer nach außen kommuniziert. Gerade in einer Krisenlage ist ein sicherer Auftritt nach außen schwierig. Deshalb muss klar sein: Wer spricht für das Unternehmen? Wie informieren wir Kunden und Lieferanten? Es sollte nicht passieren, dass fünf verschiedene Personen fünf verschiedene Dinge erzählen.
 

Manuel Atug:
Krisenkommunikation ist normalerweise Teil des Krisenstabs. Und sie muss auch nach innen funktionieren. Mitarbeitende sollten nicht aus der Presse erfahren, dass das eigene Unternehmen ein Problem hat. Sonst verliert man schnell die Kontrolle über die Kommunikation.
Ein Praxistipp ist eine Notfallwebsite. Die kann auf einem separaten System liegen oder im Ernstfall schnell hochgezogen werden. Dort veröffentlicht man eine FAQ mit Datum und Zeitstempel der letzten Aktualisierung. Darin beantwortet man die typischen Fragen von Journalistinnen und Journalisten, Mitarbeitenden, Kunden oder Partnern und aktualisiert die Informationen laufend. Dann haben alle eine zentrale Primärquelle, auf die sie rund um die Uhr zugreifen können. Das ist viel besser, als gelegentlich eine Pressemitteilung herauszugeben oder einfach zu schweigen. Sonst entstehen schnell Gerüchte und Falschinformationen und man verliert die Deutungshoheit.
 

Katharina Höbbel:
Wir haben jetzt 2026. Wenn ich in meinem Unternehmen eine Krise habe und sage: Ich habe hier noch einen Notfallplan von 2003 in der Schublade, dann ist der vermutlich nicht mehr ganz so hilfreich. Wie häufig sollte man einen Notfallplan überprüfen und aktualisieren?
 

Manuel Atug:
Wie bei vielen Dingen in Digitalisierung und Krisenmanagement sollte man mindestens einmal im Jahr darüber schauen. Das bedeutet nicht, dass man ihn jedes Jahr komplett überarbeiten muss. Aber einmal jährlich sollte man prüfen: Passt das alles noch? Stimmen Telefonnummern und Ansprechpartner? Hat sich bei der Feuerwehr oder bei anderen Stellen etwas geändert?
Es ist außerdem sehr hilfreich, relevante Ansprechpartner schon vor der Krise persönlich zu kennen. Wenn man bereits Vertrauen aufgebaut hat und weiß, wie die andere Seite arbeitet, ist das im Ernstfall Gold wert. Zusätzlich sollte der Plan immer dann angepasst werden, wenn es größere Veränderungen gibt: bei einem Unternehmenskauf, beim Verkauf eines Geschäftsbereichs, beim Aufbau eines neuen Businessbereichs, bei einer großen IT-Migration, beim Wechsel in die Cloud oder bei der Einführung neuer Technologien wie KI. Gleiches gilt bei personellen Veränderungen im Krisenstab, in der Krisenkommunikation oder in der Geschäftsleitung.
 

Katharina Höbbel:
Und sollte dabei jeder im Unternehmen mitreden oder ist das eher ein Thema für die Chefetage? Welche Mitarbeitenden sollten eingebunden werden?
 

Manuel Atug:
Das hängt von der Krise und vom Unternehmen ab. Normalerweise gibt es einen Krisenstab, in dem auch die Geschäftsleitung beteiligt ist. Dazu können Sicherheitsverantwortliche, Business Continuity Manager, IT-Leitung, Fachbereiche und Kommunikation gehören.
Gleichzeitig muss man die Mitarbeitenden passend einbinden. Vielleicht kann im Homeoffice nicht mehr gearbeitet werden. Vielleicht müssen umgekehrt alle ins Homeoffice, weil das Gebäude nicht genutzt werden kann. Oder eine bestimmte Abteilung braucht dringend einen Notfallrechner mit Drucker, damit weiterhin Rechnungen gestellt werden können. Das ist extrem wichtig, denn Abbuchungen laufen häufig automatisch weiter. Wenn ein Unternehmen aber keine Rechnungen mehr stellen kann und keinen Überblick mehr über offene Forderungen hat, entsteht schnell ein Liquiditätsproblem. Das kann im schlimmsten Fall existenzbedrohend werden. Deshalb muss man im Krisenstab auch mit den Fachabteilungen und gegebenenfalls der Bank Lösungen finden. Wie genau die Information der Mitarbeitenden läuft, hängt von der Unternehmensgröße und -struktur ab. In manchen Unternehmen werden beispielsweise Teamleitungen informiert, die anschließend ihre Teams instruieren.
 

Katharina Höbbel:
Jetzt habe ich alles schön aufgeschrieben und ein theoretisches Konzept. Noch besser wäre es natürlich, wenn ich das auch einmal probe. Wie übt man so einen Notfallplan in der Praxis?
 

Manuel Atug:
Das Erste, was in einer Krise fällt, ist der Plan.
Der Plan bietet eine Struktur und Handlungssicherheit. Man hat sich mit bestimmten Situationen und Szenarien auseinandergesetzt. Das bedeutet aber nicht, dass man ihn in der Krise einfach Punkt für Punkt als Checkliste abarbeitet. Die Realität ist immer anders.
Deshalb macht man Krisenstabsübungen. Man übt regelmäßig, beispielsweise einmal im Jahr, ein konkretes Szenario. Dabei beobachtet man auch, wie die Beteiligten handeln und Entscheidungen treffen. Es gibt sogenannte Einspieler: Zum Beispiel wird simuliert, dass plötzlich eine bestimmte Nachricht in den Medien auftaucht, dass in sozialen Netzwerken etwas veröffentlicht wurde oder dass in der IT-Landschaft ein weiteres Problem entstanden ist.
Bei einem Ransomware-Szenario könnte ein Einspieler beispielsweise lauten: Die Erpresser haben erkannt, dass ihr eine professionelle Firma und einen Verhandlungsführer eingeschaltet habt. Deshalb habt ihr nur noch zwei Stunden Zeit, um zu zahlen, sonst werden alle Daten veröffentlicht. Solche Stresssituationen lassen sich üben. Danach gibt es Feedback-Runden: Wer hat wie reagiert? Was war gut? Was war schlecht? Welche Folgeszenarien könnte man ebenfalls üben?
Dadurch ist eine echte Krise später nicht mehr völlig unbekannt. Man weiß ungefähr, welche Situationen auftreten können und wie man im Team miteinander reagiert. Genau das muss geübt werden, denn in einer Krise befindet man sich im Ausnahmezustand.
 

Katharina Höbbel:
Das klingt so, als könnte man für Notfallpläne und Krisenübungen sehr viele Ressourcen einsetzen. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen haben aber häufig weder eine große Sicherheitsabteilung noch ein riesiges Budget. Was wäre dort ein realistisches Minimalprogramm?
 

Manuel Atug:
Ich sage immer: Einen Elefanten isst man nicht am Stück, sondern scheibchenweise. Man kann sehr pragmatisch anfangen.
Große Unternehmen oder kritische Infrastrukturen machen teilweise spezielle Vorstandsübungen. Dann wird der Vorstand ein oder zwei Stunden mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert: Schalten wir das komplette System ab oder lassen wir es weiterlaufen und riskieren, dass noch mehr Daten abfließen? Dabei gibt es häufig kein eindeutig richtig oder falsch. Genau dieser Entscheidungsdruck soll geübt werden.
Für ein KMU reicht zum Start aber etwas viel Einfacheres: Setzt alle Verantwortlichen für ein oder zwei Stunden an einen Tisch und nehmt ein simples Szenario. Montagmorgen, sieben Uhr: Alle Systeme sind verschlüsselt – Handys, Laptops, Server, Clients. Was tun wir?
Allein diese Frage offenbart sehr schnell Probleme. Wer erkennt eigentlich zuerst, dass wir einen Vorfall haben? Ist das die IT-Leitung, der Business Continuity Manager oder die Security? Wer informiert wen? In welcher Reihenfolge handeln wir? Dafür braucht man weder einen externen Dienstleister noch 20 Expertinnen und Experten. Man braucht die Verantwortlichen und idealerweise die Geschäftsleitung.
Dann merkt man sehr schnell, wo es Defizite oder unterschiedliche Erwartungen gibt. Vielleicht stellt man fest: Wir haben zwar Backups, aber die sind eher archäologisch wertvoll für die Firmenhistorie als für die Wiederherstellung des aktuellen Betriebs. Oder: Wir haben Backups, aber niemand hat jemals getestet, ob sie sich einspielen lassen. Solche Dinge kann man selbst herausfinden und Stück für Stück verbessern. Das BSI hat dafür außerdem sehr gutes Material, mit dem man sich Anregungen für BCM und weitere Themen holen kann.
 

Katharina Höbbel:
Wir haben ebenfalls Material entwickelt – einen Leitfaden und eine Checkliste für Unternehmen. Felix, vielleicht kannst du kurz erklären, wie das kleineren und mittleren, aber auch grundsätzlich allen Unternehmen beim Aufsetzen eines Notfallplans helfen kann.
 

Felix Kuhlenkamp:
Uns ging es nicht darum, das Rad neu zu erfinden, sondern vorhandene Informationen zusammenzutragen und an einer Stelle zu bündeln. Resilienz betrifft kleine und mittlere Unternehmen genauso wie Großkonzerne, Privatpersonen oder die Verwaltung.
Mit dem Resilience Hub haben wir versucht, Informationen möglichst nahbar, einfach und zentral verfügbar zu machen, sodass man sie einmal Schritt für Schritt durchgehen kann. Natürlich gibt es darüber hinaus viele gute Quellen. Manuel hat das BSI bereits angesprochen. Dort gibt es sehr gute Materialien und Webinare. Auch die Allianz für Cyber-Sicherheit beschäftigt sich mit diesen Themen, genauso wie das BBK. Wir wollen unseren Teil dazu beitragen und auf dem Wissen aufbauen, das bereits vorhanden ist. Wenn man diese Angebote miteinander kombiniert, hat man eine gute Grundlage.
 

Katharina Höbbel:
Dann komme ich zur Abschlussfrage. Manuel, du hast gerade gesagt: Das Erste, was Unternehmen machen sollten, ist, die Verantwortlichen in einen Raum zu setzen und sich zu fragen, was passieren würde, wenn plötzlich alles verschlüsselt wäre. Sie haben jetzt eine Stunde. Was muss nach dieser Stunde feststehen?
 

Manuel Atug:
Danach sollte feststehen, welche Themen man adressieren muss, welche Defizite erkannt wurden und in welcher Reihenfolge man sie abarbeitet – kurzfristig, mittelfristig und langfristig.
Vielleicht stellt sich heraus, dass überhaupt nicht geklärt ist, wer im Ernstfall die relevanten Personen informiert. Gibt es eine Zentrale, einen Empfang, einen Werkschutz oder einen 24/7-Dienst? Wie funktioniert die Kommunikation mit einem IT-Dienstleister? Viele Unternehmen gehen davon aus, dass der Dienstleister einen Vorfall erkennt und meldet – aber es wurde nie geklärt, über welchen Weg und an wen. Eine E-Mail an jemanden, der nicht im Büro ist oder auf ein System nicht zugreifen kann, hilft in der Krise nicht. Also braucht es beispielsweise ein Gruppenpostfach oder eine Notfallnummer. Auch solche Abhängigkeiten in der Lieferkette müssen klar sein.
Der wichtigste Punkt ist aber: Wie bekomme ich mein Unternehmen wieder lauffähig? Ist mein Backup vollständig? Liegt es offline oder beim selben Dienstleister, der auch meinen Betrieb macht? Wenn dieser Dienstleister selbst ein Problem hat, könnte sonst alles gleichzeitig weg sein. Kann ich das Backup schnell genug wieder einspielen? Gibt es vielleicht sogar bessere Maßnahmen, mit denen ich den Betrieb nahezu störungsfrei weiterführen kann?
Das Ziel ist, aus der Notlage schnell wieder eine stabile Seitenlage und anschließend den Normalbetrieb zu erreichen. Denn wenn ich dauerhaft im Notbetrieb arbeite und dann noch etwas passiert – Murphy ist nun einmal fies –, wird es schwierig. Deshalb muss man herausarbeiten: Was sorgt dafür, dass unsere Kunden im Idealfall gar keine Störung bemerken oder dass die Störung zumindest so klein wie möglich bleibt? Und wie bekommen wir den Betrieb in einer strukturierten Reihenfolge wieder hoch? Das ist der wichtigste Punkt.
 

Katharina Höbbel:
Dann danke ich euch für das spannende Gespräch.